Hay una parte del año que, desde fuera, no se nota demasiado.
Mientras todos estamos pendientes del Buen Fin, de las campañas, de los descuentos y de que todo funcione como tiene que funcionar, en muchas empresas ya se está discutiendo otra cosa: cuánto dinero va a tener marketing para 2027. Y normalmente esa conversación empieza antes de que termine noviembre.
Después de verlo varias veces, en México y también en España, hay algo que me llama la atención. Muchas compañías siguen construyendo el presupuesto prácticamente de la misma manera: toman lo que gastaron el año anterior, hacen algunos ajustes, suman inflación y empieza la negociación.
Es lógico. También es bastante cómodo; pero el verdadero problema al que tenemos que voltear a mirar es que el negocio ya no funciona igual que hace unos años.
El canal digital crece más rápido que el presupuesto
Hay un dato que me parece especialmente relevante para esta conversación. La AMVO reportó que el eCommerce retail en México alcanzó los 941 mil millones de pesos en 2025, un crecimiento de 19.2% frente al año anterior. El presupuesto de marketing no está creciendo a ese ritmo.
El CMO Spend Survey de Gartner, realizado entre directores de marketing de Norteamérica y Europa, sitúa el presupuesto de marketing en 7.8% de los ingresos de las compañías para 2026. En 2025 era 7.7%.
Por su parte, The CMO Survey, de Duke, Deloitte y la AMA, registró un crecimiento de apenas 1.7% en el gasto total de marketing durante los últimos doce meses. Es el menor crecimiento desde 2021.
No hace falta hacer demasiadas cuentas para entender lo que esto significa. El canal puede seguir creciendo y, al mismo tiempo, el dinero disponible para sostenerlo quedarse prácticamente igual. Y si ese es el escenario, hay una conversación que tarde o temprano vamos a tener que tener: qué dejamos de hacer.
El problema no siempre está en lo que quieres agregar
Creo que aquí es donde se complican muchas discusiones de presupuesto.
Marketing llega diciendo que necesita más dinero para hacer más cosas. Finanzas pregunta por qué. Marketing explica todo lo que quiere hacer. Finanzas mira la cifra y dice que no. Y vuelta a empezar, pero muchas veces el problema está un paso antes.
Hay cosas dentro del presupuesto que llevan años ahí y que simplemente dejamos de cuestionar.
“Esto lo hacemos todos los años”
Puede ser un patrocinio. Una campaña de marca. Una activación que ya forma parte del calendario. Un canal que hace tiempo era muy importante. No necesariamente son malas inversiones. Ese no es el punto.
Lo que me preguntaría antes de renovarlas es algo bastante sencillo: si hoy tuviéramos que decidirlo desde cero, ¿lo volveríamos a hacer?
Porque una cosa es que una actividad haya funcionado alguna vez y otra que siga siendo la mejor manera de utilizar el presupuesto que tenemos hoy. A veces la respuesta será sí. Perfecto. Pero si la respuesta es “pues… siempre lo hemos hecho”, probablemente merece la pena detenerse un momento.
Pilotos de IA que nunca dejan de ser pilotos
Aquí hay un caso especialmente interesante. La inteligencia artificial ya aparece como una partida específica en muchos presupuestos de marketing. Gartner calcula que los directores de marketing destinan, en promedio, 15.3% de su presupuesto a iniciativas de IA.
El dato que me parece más revelador viene después: solo 30% de las organizaciones está preparada para escalar esas iniciativas. Es decir, tenemos bastante dinero entrando en proyectos que todavía no necesariamente llegan a convertirse en parte de la operación.
Y no tengo nada en contra de experimentar. Al contrario, pero un piloto no puede vivir eternamente como piloto.
Si después de un año una herramienta de IA no consiguió cambiar un proceso, ahorrar tiempo, reducir algún coste o mover un indicador que le importe al negocio, quizá ya no estamos hablando de innovación.
Cuando marketing se mira demasiado a sí mismo
También revisaría las métricas. No porque alcance, impresiones, seguidores o engagement no importen. Claro que importan. Dependiendo del objetivo, pueden ser perfectamente relevantes.
El problema aparece cuando son prácticamente lo único que podemos llevar a una conversación con finanzas. Porque cuando llega el momento de recortar, la pregunta no suele ser cuántas impresiones consiguió una campaña. La pregunta es qué pasó con el negocio.
The CMO Survey señala que, cuando las empresas no alcanzan sus objetivos de utilidad, marketing está entre las áreas que con mayor frecuencia sufren recortes. Tiene sentido. Si una partida no puede conectarse, de alguna manera, con ventas, margen, adquisición o retención, va a ser complicado defenderla cuando alguien pregunte qué podemos quitar.
Entonces, ¿cómo se defiende el presupuesto?
Yo intentaría llegar a esa reunión con algo más que una cifra. Por ejemplo, con la rentabilidad de cada canal. Porque vender mucho no significa necesariamente ganar mucho. Hay comisiones, logística, devoluciones, inversión publicitaria, coste de adquisición y varias cosas más que pueden cambiar completamente la fotografía.
Un marketplace puede estar generando un volumen enorme y, aun así, dejar menos margen que el sitio propio.
Si sabemos eso antes de pedir presupuesto, ya no estamos diciendo simplemente “quiero invertir más en este canal”. Estamos explicando por qué. También llevaría distintos escenarios.
No solamente el presupuesto que queremos conseguir, sino qué podríamos hacer si tenemos 10% menos, qué mantendríamos con el presupuesto actual y qué podríamos añadir si conseguimos 10% más. Parece un detalle, pero cambia bastante la conversación.
Ya no se trata únicamente de sí marketing consigue o no consigue el dinero que pidió. Se puede discutir qué impacto tendría cada escenario y qué decisiones habría que tomar en cada uno.
Y hay una última cosa que, curiosamente, muchas veces no llevamos preparada: qué estamos dispuestos a dejar de hacer. Creo que eso puede dar mucha más credibilidad a marketing que llegar con una lista de nuevas necesidades.
Si tú mismo puedes decir “esto lo podemos reducir”, “esto lo podemos posponer” y “esto, si hay que recortar, lo apagaría”, la conversación cambia. No estás defendiendo un presupuesto por defenderlo; estás demostrando que sabes qué parte de ese presupuesto necesitas realmente.
Hay una pregunta incómoda que vale la pena hacerse ahora
En diciembre, cuando el presupuesto esté aprobado, probablemente nadie se acuerde demasiado de cómo se llegó a esa cifra.La conversación importante llegará después.
Quizá en marzo, cuando alguien pregunte por qué el canal no creció lo que se esperaba. O cuando haya que explicar por qué una inversión no produjo el resultado que se había previsto.
Por eso haría un ejercicio antes de cerrar 2027. Al lado de cada peso adicional que estés pidiendo, escribe qué estás dispuesto a dejar de hacer. No para recortar por recortar, sino para obligarte a decidir qué importa de verdad.
Y si no encuentras absolutamente nada que puedas apagar, hay una posibilidad incómoda que también vale la pena considerar: quizá el problema no sea que necesitas más presupuesto.
Quizá todavía no tienes tan claro qué está funcionando, y esa es una conversación que conviene tener dentro de marketing antes de sentarse con finanzas.