A menos de tres semanas del arranque del Mundial 2026, los precios de entradas en la plataforma oficial de reventa de FIFA están cayendo. La narrativa fácil es que FIFA se equivocó cobrando caro. La lectura interesante es otra: el pricing dinámico no es una política de precios, es un mecanismo de asimetría de información. que hay que entender muy bien. Y cuando tú mismo montas la plataforma de reventa oficial, destruyes la asimetría que sostiene todo el modelo. En este artículo intento desarmas el “experimento” de ticketing del Mundial desde la economía aplicada al deporte: quienes pueden hacer dynamic pricing y porque los eventos deportivos no, la diferencia entre surge pricing y dynamic pricing, y por qué una confusión de escasez nominal con escasez real le va a costar a FIFA más en aprendizajes que en revenue perdido. Una pieza para directivos de marketing deportivo, responsables de ticketing y cualquiera que esté diseñando estrategias de monetización de eventos en vivo en los próximos cinco años.
El pricing dinámico no es una política de precios. Es asimetría de información
Aquí es donde la mayoría de análisis se quedan cortos. Hablan del pricing dinámico como si fuera una tabla de precios que sube y baja según una fórmula. No lo es. El pricing dinámico es un mecanismo de extracción de valor que funciona porque el comprador no sabe lo que el vendedor sí sabe. Tres pilares lo sostienen: el comprador cree que hay escasez real, el comprador cree que el precio solo puede subir, y el comprador cree que esperar a comprar es perder la oportunidad. Los tres pilares se sostienen sobre la misma base: solo el vendedor conoce la curva de precios real. Cuando esa asimetría se rompe, el mecanismo deja de funcionar. Y la reventa pública es la herramienta más eficiente que existe para romperla.
Por qué algunas industrias sí pueden y los Eventos Deportivos no
Las industrias que llevan tres o cuatro décadas haciendo dynamic pricing correctamente comparten una característica que rara vez se discute: destruyeron el mercado secundario o jamás lo permitieron. El billete de avión es nominativo, ligado a un documento de identidad, con cambios de nombre prohibidos o tan caros que no compensa. Solo Aeroméxico sabe cuánto pagaste y cuánto pagó el pasajero del asiento de al lado. En hoteles pasa lo mismo: reserva nominal, no transferible. Plataformas como Roomer o SpareFare intentaron crear un secundario para reservas hace años, y las grandes cadenas las bloquearon activamente. Marriott no quiere que veas que la habitación de al lado costó la mitad. La asimetría es el producto, no un efecto secundario, por eso plataformas como Trivago o Booking terminan mostrando precios muy similares o en algunas ocasiones superiores a las plataformas propias de hoteles si no te das el tiempo de verificar los precios.
La excepción que confirma la regla
Alguien puede argumentar que la bolsa y las materias primas tienen mercado secundario líquido y precio dinámico extremo. Es verdad, pero el modelo es exactamente el opuesto. Ahí el emisor no fija precio: lo descubre el mercado. No compite contra el secundario, lo es. Es un mecanismo de price discovery puro, no de extracción de valor por asimetría. Por eso ni siquiera lo considero una excepción al argumento. Es otro modelo. Y Ticketmaster, que sí trabaja con precios fijos en muchos casos, solo llega a habilitar la reventa oficial en los últimos tres meses o semanas antes de un evento, aunque hayas comprado tu boleto un año antes. Hay una razón para eso.
Surge pricing no es dynamic pricing. Y da la impresión que FIFA confundió los dos
Aquí está el segundo apunte técnico, y a mi juicio el que más afecta en términos de diseño del sistema. Uber sube precios cuando la demanda está verificada en tiempo real: hay más solicitudes que conductores en un radio determinado, y el algoritmo ajusta el precio hacia arriba en cuestión de segundos. Eso es surge pricing. Funciona porque la demanda existe ya, está medida, y el ajuste es elástico en ambas direcciones (cuando la demanda baja, el precio baja). El dynamic pricing de FIFA, en cambio, pareciera que funciona sobre demanda asumida, no verificada. De haber sido así, se estructuraron precios premium asumiendo que los partidos de fase de grupos en sedes secundarias venderían a tarifa alta. Y cuando esa demanda no aparece, el sistema no tiene un mecanismo elegante para bajar el precio oficial. Bajarlo sería admitir un “error”, generar una crisis de comunicación con los que ya compraron caro, y crear un incentivo perverso para que todo el mundo espere a la siguiente bajada. Entonces el precio oficial se queda arriba y te desangras en el secundario.
Escasez nominal vs escasez real
Otro punto encadenado que ha creado esta percepción de inflación de precios con los aficionados, tiene que ver con cómo se construyó la narrativa de escasez. Sí, hay pocas entradas para cada partido. Eso es escasez nominal: el aforo es finito. Pero la pregunta relevante para pricing no es cuántas entradas hay, sino cuántas personas están dispuestas a pagar la tarifa premium que se fijó. Para un Paraguay-Estados Unidos en fase de grupos en una sede secundaria, la escasez real (gente dispuesta a pagar 400 o 500 dólares) es mucho menor que la escasez nominal (entradas disponibles). Y aquí sucede algo que he visto repetir a federaciones, ligas, pero especialmente a promotores durante años: confundir el monopolio del producto con el monopolio del gasto. FIFA tiene la exclusividad del Mundial. No tiene la exclusividad del ocio del consumidor, especialmente el estadounidense que de entrada no tiene mucho interés en el “soccer”. Compite contra la MLB, contra conciertos, contra viajes de fin de semana, contra todo lo que un hogar americano puede hacer con 2,000 dólares ese mes. La exclusividad del producto no se traduce automáticamente en poder de pricing ilimitado. Quizás en países de cultura futbolera, esta escasez sea más real, pero de los tres organizadores, el único con esa condición es México donde la historia de los boletos si tuvo escasez real. Hablando en general, y como la mayoría de los partidos se juegan en Estados Unidos, el impacto del sistema de ticketing está siendo mayor.
Lo que viene después del Mundial
Lo que no tengo dudas es que FIFA va a aprender de esto, siempre lo hace. Y el aprendizaje más probable no es el que se está discutiendo en la conversación pública. La lectura fácil sería decir ‘bajaron precios, fallaron, hay que cobrar menos la próxima vez’. No creo que sea ese el camino. El aprendizaje va por otro lado: o se cierra el mercado secundario (lo cual genera otro tipo de problemas reputacionales y operativos), o se rediseña el dynamic pricing para que tenga mecanismos de ajuste a la baja que no se lean como una claudicación pública. Algunas ligas en Estados Unidos ya están experimentando con modelos híbridos: precio base más bajo con upcharges por timing, por hospitality, por experiencia, donde la curva de precio no es solo una sola variable. Esa es la dirección a la que apunta el aprendizaje real.
El layer de data que sí queda
Hay una cosa positiva que FIFA se va a llevar de todo este experimento, y es información de mercado de primera mano: curvas de demanda real por sede, por partido, por sector, por país de origen del comprador. Eso es oro para 2030 y para cualquier proceso de licitación de derechos en los próximos años. El precio cayó en el secundario, pero la data que se está generando vale más que el revenue marginal que se está dejando sobre la mesa. La pregunta para cualquier organización deportiva que esté observando esto es si está capturando ese layer de data en sus propias plataformas de ticketing o si solo está mirando el ingreso bruto al cierre del evento.
Lo que esto enseña a quien diseña ticketing en deporte
Para directivos de marketing y responsables de ticketing en clubes, ligas y federaciones, hay tres lecciones aplicables ya. Primero: si vas a hacer dynamic pricing, tienes que decidir antes qué haces con el secundario. No puedes pretender extraer máxima disposición a pagar en la venta original y al mismo tiempo permitir que el secundario muestre el precio real al mercado. Son mecanismos incompatibles. Segundo: surge pricing necesita demanda verificada, no asumida. Si vas a subir precios, súbelos respondiendo a señales reales de demanda, no a proyecciones internas que pueden o no cumplirse. Tercero: monopolio del producto no es monopolio del gasto. Tu evento compite contra todo lo que tu fan puede hacer con ese dinero, no solo contra otros eventos de tu categoría. Olvidar esto es lo que infla las proyecciones y luego obliga a la corrección discreta en el secundario.
El Mundial 2026 va a ser un éxito deportivo y mediático, de eso no tengo duda. Y el experimento de ticketing podría quedar en los casos de estudio como el momento en que la industria entendió que pricing dinámico y reventa oficial son mecanismos incompatibles. ¿O no? ¿Hay alguna nueva fórmula? ¿Cómo se puede resolver esta brecha? ¿Qué pasará cuando el fan de un equipo abra la app y vea que la entrada de junto se está revendiendo un 30% por debajo de lo que pagó, ¿Cómo impacta eso en su intención de compra para el próximo torneo?.