5 disfunciones de un equipo y cómo marketing podría ayudar

5 disfunciones de un equipo y cómo marketing podría ayudar

05:36 24 Feb, 2026

Durante años hemos hablado de liderazgo como si fuera un atributo individual, el director inspirador, el gerente firme y el CEO visionario.

Pero la realidad operativa es otra: las empresas no fracasan por falta de talento individual, fracasan por dinámicas colectivas mal resueltas.

En “The Five Dysfunctions of a Team”, Patrick Lencioni plantea algo incómodo: los equipos no se rompen por falta de capacidad técnica, sino por cinco fallas estructurales en su forma de relacionarse.

Y lo más interesante es que ninguna de esas fallas tiene que ver con presupuesto, mercado o competencia. Tienen que ver con liderazgo compartido.

Cinco disfunciones de un equipo 

1. Ausencia de confianza. La ausencia de confianza no es deslealtad. Es la incapacidad de mostrarse vulnerable frente al equipo. Es no decir “me equivoqué”, “no entendí”, “necesito ayuda”.

2. Miedo al conflicto. El miedo al conflicto aparece cuando se privilegia la armonía superficial sobre la discusión productiva. Se evitan conversaciones incómodas, aunque sean necesarias.

3. Falta de compromiso. La falta de compromiso surge cuando las decisiones no se debaten con profundidad. Si no hay discusión real, tampoco hay alineación real.

4. Evitar responsabilidades. La evitación de responsabilidades ocurre cuando nadie confronta el bajo desempeño. Todos ven el problema, pero nadie lo señala.

5. Falta de enfoque en resultados. Finalmente, la falta de enfoque en resultados aparece cuando el ego, el área o el indicador personal pesan más que el objetivo colectivo.

Estas cinco dinámicas no solo afectan al comité directivo. Atraviesan toda la organización. Y aquí es donde quiero hacer un cambio de narrativa: marketing no debe ser víctima de estas disfunciones. Puede convertirse en el catalizador que ayude a resolverlas.

No porque marketing sea moralmente superior. Sino porque, cuando está bien entendido, es el área que conecta estrategia, operación y mercado.

Construir confianza a través de la claridad

Marketing vive de hacer preguntas. ¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué problema resolvemos? ¿Qué propuesta de valor es real y cuál es discurso interno?

Cuando marketing hace bien su trabajo estratégico, obliga a la organización a mirarse con honestidad. Esa honestidad es la base de la confianza.

Una planeación anual construida de manera transversal, donde ventas, compras, operaciones y finanzas participan en la definición de objetivos, genera algo más poderoso que un calendario de campañas: genera transparencia. Y la transparencia reduce la inseguridad.

Normalizar el conflicto productivo

Marketing debería ser el espacio donde las ideas se debaten antes de llegar al mercado. No el área que “ejecuta lo que le pidan”.

Cuando marketing asume su rol estratégico, introduce preguntas incómodas pero necesarias: ¿Esta promoción realmente responde a una necesidad del cliente o a un exceso de inventario? ¿Este lanzamiento tiene sustento operativo?, ¿Ese empaque resuelve el problema del cliente?, ¿Estamos compitiendo por precio?

Ese tipo de cuestionamientos eleva la conversación directiva. El conflicto deja de ser personal y se vuelve profesional.

Traducir decisiones en compromiso claro

Uno de los mayores aportes de marketing a la organización es convertir decisiones abstractas en planes ejecutables: objetivos medibles, mensajes definidos, segmentos priorizados y fechas claras.

Cuando marketing documenta, comunica y aterriza la estrategia, reduce la ambigüedad que alimenta la falta de compromiso.

Instalar la cultura de medición compartida

El marketing moderno vive de métricas: ROI, conversión, participación de mercado y rotación.

Si el área adopta una lógica de análisis constante y la comparte con dirección y con otras áreas, crea un estándar organizacional donde las decisiones se evalúan desde el aprendizaje y no desde la culpa.

Recentrar a la organización en el resultado final

Marketing conecta a la empresa con el mercado. Y el mercado es el juez más honesto. Cuando marketing está alineado al resultado comercial, no solo a la ejecución creativa, ayuda a que cada área recuerde el propósito común: generar valor sostenible.

Las cinco disfunciones no son un diagnóstico para señalar culpables. Son una oportunidad para redefinir el papel del liderazgo.

Si marketing deja de operar como generador de campañas y asume su rol como articulador de visión, conversaciones y resultados, se convierte en una herramienta silenciosa de cohesión organizacional.

No corrige personalidades, no resuelve egos ni micromanagements. Pero sí puede instalar procesos, conversaciones y métricas que eleven el estándar del equipo directivo.

En entornos cada vez más complejos, el liderazgo no se mide por el carisma de una persona, sino por la solidez del equipo que toma decisiones. Y en esa construcción colectiva, marketing convertirse en uno de los motores más potentes para fortalecer la manera en que una organización piensa, discute y ejecuta su estrategia.

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