El peligro de convertirnos en todo lo que un líder debe ser, menos en nosotros mismos.
Alba Vela
Hay una “especie” de líder que desea fervientemente reproducirse a una velocidad preocupante. Esa especie busca apoderarse del mundo con especímenes empáticos, resilientes, asertivos, inspiradores, emocionalmente inteligentes y, claro, extraordinariamente humildes. Escuchan activamente, gestionan sus emociones, abrazan el cambio y convierten cualquier adversidad en una maravillosa oportunidad de aprendizaje.
Nunca pierden los estribos, jamás tienen un mal día y, cuando algo terrible sucede, respiran profundamente antes de preguntar con voz pausada: “¿qué podemos aprender de esta experiencia?”
Una auténtica maravilla. ¿Dónde está esa especie? En construcción… Sus integrantes están ahí, pero tal vez sean líderes de cartón.
Y es que cuando se trata de rendir cuentas, quienes lideramos equipos, nos imaginamos cuán inalcanzable es ese ser perfecto que tiene los ojos de un visionario, la sensibilidad de un terapeuta, la disciplina de un futbolista portugués de conocida obsesión por el gimnasio (guiño a mi otra vida de pambolera aferrada), la creatividad de un artista y la capacidad de comunicación de un conferencista profesional. Lo vestimos con inteligencia emocional, le agregamos unas cuantas dosis de pensamiento estratégico y, para terminar, lo perfumamos con autenticidad.
Listo. Tenemos al líder ideal. ¿Y nosotros dónde quedamos? A años luz de esa figura.
La miopía retórica radica en que, entre tantos atributos prestados, olvidamos incluir a la persona.
La industria del liderazgo, – si es que eso existe-, se ha vuelto extraordinariamente eficiente para decirnos cómo debemos ser. Hay libros, podcasts, conferencias, certificaciones, metodologías y un ejército de gurús dispuestos a revelarnos los secretos para inspirar a otros.
Por supuesto aprender es indispensable. Escuchar a quienes saben más que nosotros -todo el tiempo-, cuestionar nuestros hábitos y desarrollar nuevas habilidades debería ser una obligación para cualquiera que tenga la responsabilidad de dirigir personas.
Pero una cosa es aprender a liderar y otra es aprender a interpretar el papel de líder.
Porque de tanto preocuparnos por cumplir con el deber ser, corremos el riesgo de convertirnos en una versión perfectamente editada, políticamente correcta y absolutamente desabrida de nosotros mismos.
Una especie de avatar corporativo que dice lo que se espera, reacciona como indican los manuales y sonríe cuando corresponde. Un personaje tan preocupado por no equivocarse que termina por no provocar absolutamente nada. Un líder de cartón.
¿Quién decidió que un buen líder no puede ser intenso, impaciente, irreverente, sentimental o exageradamente entusiasta? ¿En qué momento confundimos la templanza con la ausencia de carácter? ¿Por qué para dirigir a otros debemos limar todas las aristas de nuestra personalidad hasta convertirnos en una figura perfectamente redonda, suave y, de preferencia, sin sabor?
Hay que recordar qué líderes nos mueven… quienes admiramos en la escuela, quienes nos atrapaban desde la primera oración que decían. Seguramente algunos eran exigentes, otros divertidos, quizá excéntricos y probablemente más de uno tenía carácter complejo.
No eran perfectos. Pero eran ellos.
Y había algo en su manera particular de entender el mundo, de relacionarse con nosotros y de enfrentar los problemas que los hacía imposibles de confundir con alguien más.
Por supuesto, tampoco se trata de aceptar al jefe insoportable bajo el argumento de que tiene una personalidad “de impacto”. Ser auténtico no significa tener permiso para echar a los demás debajo del camión, como dice alguien de mi equipo… La impaciencia no justifica la falta de respeto, la pasión no disculpa los gritos y la honestidad no nos da derecho a repartir verdades como bofetadas.
La autenticidad sin conciencia puede convertirse en una forma bastante básica de egoísmo.
Pero el extremo contrario tampoco parece muy prometedor: líderes que, por miedo a incomodar, han domesticado tanto su personalidad que ya no sabemos qué piensan, qué sienten, qué los apasiona o qué los hace diferentes.
Y entonces aparece una pregunta que deberíamos hacernos con mayor frecuencia: ¿qué parte de nosotros estamos sacrificando para parecernos al líder que creemos que los demás esperan?
¿Y si justamente ahí estuviera nuestra mayor fortaleza?
¿Y si aquello que nos hace diferentes fuera también lo que nos permite conectar de una manera única con quienes nos rodean?
No propongo que abandonemos los libros de liderazgo ni que dejemos de escuchar a los expertos. Propongo algo que parece mucho más difícil: que antes de adoptar una nueva colección de atributos, tengamos el valor de mirarnos al espejo.
No para repetirnos lo maravillosos que somos, sino para reconocernos completos.
Con talentos, manías, contradicciones, defectos, virtudes y alguna que otra característica que seguramente desespera a quienes trabajan con nosotros.
Y entonces decidir, como lo he hablado con tantas personas con quienes he tenido el gran privilegio de trabajar: ¿qué rasgos de personalidad quiero potenciar porque generan algo valioso en los demás? ¿Cuáles necesito transformar porque están limitando mi capacidad de conectar? ¿Qué parte de mi esencia he dejado de mostrar por miedo a no encajar en el molde? ¿Cuánto de lo que hago responde a mis convicciones y cuánto a una coreografía que aprendí para parecer un buen líder?
Al final, liderar no consiste en exhibir nuestra personalidad como si fuera un show de talentos. Consiste en poner lo mejor de ella para entregar valor a otros, para ayudarles en algo, resolver un problema, dejar huella en ellos, y eso, también, es comunicar para trascender.